Vertriebspersönlichkeitstests: Was Funktioniert, Was Nicht Funktioniert und Was Stattdessen Verwendet Werden Sollte

Die meisten Persönlichkeitsbewertungen, die im Vertriebseinstellungsprozess verwendet werden, haben eine schwache prädiktive Validität für die Quotenerreichung. Die Big Five-Persönlichkeitseinschätzungen bieten ein moderates Signal als eines von mehreren Eingaben. Strukturierte Interviews und Arbeitsproben sollten die meisten anderen ersetzen. Hier ist, was die Beweise unterstützen und was stattdessen verwendet werden sollte.

Das Validitätsproblem

Nicht alle Bewertungen sind gleich geschaffen. Die zentrale Frage ist die prädiktive Validität: Korrelieren hohe Punktzahlen in diesem Instrument mit besserer Arbeitsleistung im Laufe der Zeit?

Die Forschung zu diesem Thema ist detailliert. Instrumente der Big Five-Persönlichkeit (die Offenheit, Gewissenhaftigkeit, Extraversion, Verträglichkeit und Neurotizismus messen) haben eine moderate prädiktive Validität für die Arbeitsleistung. Gewissenhaftigkeit ist der stärkste Prädiktor in den meisten Rollen. Die Validitätskoeffizienten sind real, aber bescheiden. Persönlichkeit erklärt einen Teil der Varianz in der Leistung, aber nicht den größten Teil.

Der DISC (Dominanz, Einfluss, Stabilität, Gewissenhaftigkeit) wird im Vertriebseinstellungsprozess häufig verwendet. Er wird nicht durch das gleiche Maß an Validierungsforschung unterstützt wie die Big Five-Instrumente. DISC kategorisiert Kommunikationsstile und Verhaltensneigungen, hat aber keine validierte Korrelation mit den Vertriebsergebnissen.

Seine Nützlichkeit liegt im Kommunikationscoaching und den Teamdynamiken. Als Einstellungstool verwendet zu werden, ist eine falsche Anwendung.

Der Myers-Briggs-Typindikator hat noch weniger Unterstützung als prädiktives Rekrutierungstool. Er wurde als persönliches Entwicklungsinstrument entworfen, nicht als Vorhersageinstrument für die Arbeitsleistung. Die Einstufung des Persönlichkeitstyps eines Kandidaten sagt nichts Zuverlässiges darüber aus, ob sie eine Quote abschließen werden.

Was Persönlichkeit Vorhersagen Kann und Was Nicht

Persönlichkeitsmerkmale, die in der Forschungsliteratur mit der Vertriebsleistung in Verbindung stehen, sind:

• Gewissenhaftigkeit: das Einhalten von Verpflichtungen, organisiert_pipeline_management, Konsistenz in der Kontaktaktivität. Dies ist der stärkste Big Five-Prädiktor für Vertriebsrollen.
• Niedriger Neurotizismus (emotionale Stabilität): der Umgang mit Ablehnung ohne langfristige Demoralisierung. Besonders relevant für Outbound-Rollen mit hohem Ablehnungsvolumen.
• Extraversion: korreliert mit Komfort in sozialen Interaktionen. Weniger prädiktiv für tatsächliche Verkaufsfähigkeiten als oft angenommen.
• Wettbewerbsdrang: kein Big Five-Eigenschaft, wird aber häufig in vertriebsspezifischen Bewertungen gemessen. Die Forschung zu seinem prädiktiven Wert ist gemischt.

Was die Persönlichkeit nicht vorhersagen kann: ob ein Vertreter einen Entdeckungsgespräch strukturieren, geschäftliche Auswirkungen identifizieren, Einwände behandeln oder für den nächsten Schritt schließen kann. Dies sind prozedurale Fähigkeiten, die durch strukturierte Interviews und Rollenspiele bewertet werden müssen, nicht durch Persönlichkeitsmessungen.

Das Pipeline-Problem im Vertriebseinstellungsprozess besteht darin, dass Persönlichkeitstests oft als Ersatz für eine strukturierte Bewertung verwendet werden, während sie höchstens als Ergänzung dazu dienen sollten.

Ein Leitfaden zu Spezifischen Instrumenten

Nicht alle Persönlichkeitstests sind gleichwertig. Hier ist, wie die am häufigsten verwendeten unter die Lupe genommen werden.

Big Five-Persönlichkeitsbewertungen

Die wissenschaftlich fundierteste Kategorie. Instrumente, die dieses Modell verwenden, messen fünf Dimensionen: Offenheit, Gewissenhaftigkeit, Extraversion, Verträglichkeit und Neurotizismus. Es gibt peer-reviewed Beweise, dass Gewissenhaftigkeit die Leistung in vielen Jobtypen, einschließlich Vertrieb, vorhersagt.

Diese Instrumente sind als eine Eingabe unter mehreren geeignet.

Hogan Assessment Systeme

Eine der legitimeren vertriebspezifischen Optionen. Hogan veröffentlicht technische Handbücher mit Validitätsdaten und wurde in der Forschung zur Arbeitspsychologie verwendet. Das Hogan-Persönlichkeitsinventar misst sechs berufliche Skalen, die für Vertriebsrollen relevant sind, einschließlich Vertriebspotenzial.

Es ist eines der wenigen Instrumente, bei denen Sie die technische Validierungsdokumentation anfordern und bewerten können.

Berufliches Persönlichkeitsfragebogen

Veröffentlicht von SHL, misst er 32 Merkmale in drei Bereichen: Beziehungen, Emotionen und Denkstil. Es hat eine größere Validierungsbasis als die meisten proprietären Tools und wird häufig in strukturierten Auswahlprogrammen verwendet. Wie die Big Five-Bewertungen sollte es am besten zur Information von Interviewfragen verwendet werden, nicht um Kandidaten zu selektieren oder auszuschließen.

Caliper-Profil

Das Caliper-Profil bewertet eine Reihe von Persönlichkeitsmerkmalen und Motivationsfaktoren. Es wurde in der Forschung zur Vertriebsbesetzung eingesetzt und bietet rollenbasierte Normen. Das Instrument ist umfassend, erfordert jedoch eine geschulte Interpretation. Die Selbstbedienungsnutzung durch Personalverantwortliche ohne psychometrische Ausbildung führt häufig zu Fehlanwendungen.

DISC

DISC klassifiziert Verhaltensneigungen in vier Kategorien: Dominanz, Einfluss, Stabilität und Gewissenhaftigkeit. Er ist weit verbreitet, schnell zu administrieren und leicht zu interpretieren. Er ist nicht als Prädiktor für die Erreichung von Vertriebsquoten validiert.

Sein angemessener Einsatz ist das Coaching des Kommunikationsstils nach der Einstellung, nicht die Auswahl von Kandidaten vor der Einstellung.

Myers-Briggs-Typindikator

Entworfen als persönliches Entwicklungsinstrument von Isabel Briggs Myers und Katharine Briggs. Er klassifiziert Menschen in 16 Typen auf der Grundlage von vier Dichotomien. Es gibt keine glaubwürdige Evidenzbasis für seine Verwendung als Prädiktor für Vertriebsleistung. Viele Organisationen verwenden ihn für Teambildung und Selbstbewusstsein. Das ist eine verteidigbare Nutzung. Ihn zur Filterung von Vertriebsbewerbern zu verwenden, ist das nicht.

SalesGenomix und ähnliche proprietäre Werkzeuge

Einige Anbieter bieten Tools an, die als "Vertriebskompetenz" oder "Vertrieb-DNA" Instrumente vermarktet werden. Diese bewerten 100 oder mehr Attribute, die spezifisch für Vertriebsrollen sind. Die Qualität dieser Tools variiert erheblich. Bevor Sie ein solches Instrument verwenden, fordern Sie das technische Handbuch an, fragen Sie nach den Validitätskoeffizienten und erkundigen Sie sich, auf welcher Population die Normen festgelegt wurden. Ein Anbieter, der diese Dokumentation nicht bereitstellen kann, ist nicht bereit für hohe Einsätze im Einstellungsprozess.

Wo Persönlichkeitsbewertungen Wert Hinzufügen (und Wo nicht)

Nützlich als Coaching-Tool nach der Einstellung. Das Verständnis der Verhaltensneigungen eines neuen Vertriebsmitarbeiters hilft den Managern, effektiver zu coachen. Ein Mitarbeiter mit niedrigen Gewissenhaftigkeitspunkten benötigt möglicherweise mehr Struktur und Verantwortungssysteme. Dies ist eine legitime Verwendung von Persönlichkeitsdaten.

Nützlich als Interviewvorbereitungstool. Zu sehen, dass ein Kandidat in bestimmten Eigenschaften (Wettbewerbsdrang, Offenheit für Feedback) vor dem Interview hohe Punktzahlen erzielt, gibt dem Einstellungenmanager gezielte Fragen zu erarbeiten. Die Bewertung informiert das Gespräch. Sie ersetzt es nicht.

Nicht nützlich als Ausschlussfilter. Kandidaten aufgrund von Persönlichkeitspunkten vor einer strukturierten Interview- oder Arbeitsprobe zu eliminieren, ist eine der häufigsten Fehlanwendungen. Ein Kandidat, der auf einer Extraversion-Skala niedrig punktet, kann dennoch ein hervorragender Vertriebsentwicklungsvertreter sein. Ein Kandidat, der in DISC hoch auf "Einfluss" punktet, ist nicht zwangsläufig ein Abschlussvermittler.

Nicht nützlich für leitende Funktionen ohne Ergänzungen. Je höher die Rolle, desto spezifischer und komplexer ist das Fähigkeiten-Set, das bewertet wird. Ein Persönlichkeitsprofil trägt proportional weniger zur Bewertung bei, je komplexer die Rolle wird.

Was stattdessen (oder zusätzlich) verwendet werden sollte

Die Bewertungstools mit der höchsten Validität, die im Vertriebseinstellungsprozess verfügbar sind, in der Reihenfolge ihrer prädiktiven Kraft:

1. Arbeitsproben (simulierte Anrufe/Rollenspiele). Simulieren Sie die tatsächliche Verkaufsaufgabe. Ein Kandidat, der ein 20-minütiges simuliertes Entdeckungsgespräch führt, demonstriert die Fähigkeit direkt, anstatt sie zu berichten. Dies ist die prädiktivste Einzelbewertung für Vertriebsrollen.

2. Strukturierte Verhaltens Interviews mit bewertbaren Rubriken. Fragen, die Kandidaten bitten, spezifische vergangene Verhaltensweisen zu beschreiben ("Erzählen Sie mir von dem kompleksesten Geschäft, das Sie in den letzten 12 Monaten abgeschlossen haben. Gehen Sie mir durch, wie Sie die Stakeholder-Map verwaltet haben") werden anhand eines konsistenten Bewertungsrasters bewertet. Strukturierte Interviews übertreffen unstrukturierte Gespräche erheblich in der Validität.

3. Referenzanrufe mit ehemaligen Managern. Besonders hilfreich: Haben sie die Quote erreicht? Waren sie konsistent oder wechselhaft? Wie haben sie auf Coaching reagiert? Ehemalige Manager erzählen Ihnen, was tatsächlich passiert ist. Der Kandidat erzählt Ihnen, wie er gerne erinnert werden möchte.

4. Quotenerfüllungshistorie (verifiziert). Frühere Quotenerfüllung ist ein starker Prädiktor für zukünftige Quotenerfüllung, wenn der Kontext vergleichbar ist. Der Datenpunkt muss verifiziert werden. Selbstberichtete Erfüllung ist nicht ausreichend.

Rechtliche Überlegungen

Bewertungen, die im Einstellungsprozess verwendet werden, müssen den Richtlinien der Equal Employment Opportunity Commission in den Vereinigten Staaten entsprechen. Gemäß den Richtlinien der Equal Employment Opportunity Commission zu Beschäftigungstests und Auswahlverfahren, wenn ein Auswahlverfahren einen nachteiligen Einfluss auf eine geschützte Gruppe hat, muss der Arbeitgeber nachweisen, dass es arbeitsbezogen und geschäftlich notwendig ist. Die Last liegt beim Arbeitgeber, nicht beim Kandidaten.

Viele Persönlichkeitsbewertungen, die im Einstellungsprozess verwendet werden, wurden nicht für die spezifische Rolle, die eingestellt wird, validiert. Dies schafft ein rechtliches Risiko, das die meisten Teams unterschätzen.

Bevor Sie ein Instrument im größeren Maßstab verwenden, stellen Sie dem Anbieter zwei Fragen. Zuerst produziert die Bewertung einen unterschiedlichen Einfluss nach Rasse, Geschlecht oder anderen geschützten Merkmalen? Zweitens, wurde sie speziell für den Rollentyp und die Branche validiert, in der Sie sie verwenden? Wenn der Anbieter beide Fragen nicht mit Daten beantworten kann, ist das Werkzeug nicht bereit für Entscheidungen mit hohen Einsätzen im Einstellungsprozess.

Bewertung von Vertriebsbezogenen Instrumenten

Mehrere Bewertungen sind speziell für den Vertriebseinstellungsprozess vermarktet. Einige sind legitim. Viele sind es nicht. Kriterien zur Bewertung eines Instruments vor der Verwendung:

Veröffentlichten Validierungsstudien. Veröffentlicht der Anbieter peer-reviewed Forschung, die zeigt, dass Punktzahlen mit tatsächlichen Vertriebsergebnissen korrelieren? Fordern Sie das technische Handbuch an. Ein legitimes psychometrisches Instrument hat eines.

Was das Instrument tatsächlich misst. Misst es Persönlichkeitseigenschaften, kognitive Fähigkeiten, situatives Urteilsvermögen oder etwas Proprietäres, das der Anbieter als "Vertriebskompetenzpunkt" markiert hat? Zu verstehen, was tatsächlich gemessen wird, ist wichtig.

Bevölkerungsnormen. Wurden die Normen auf einer Population festgelegt, die den Kandidaten ähnelt, die Sie bewerten? Ein Tool, das auf Unternehmenssoftware-Vertriebsvertretern normiert ist, kann sich nicht auf Vertriebsentwicklungvertreter in einem Start-up übertragen lassen.

Daten zum unterschiedlichen Einfluss. Veröffentlicht der Anbieter Daten darüber, ob die Bewertung einen unterschiedlichen Einfluss nach Rasse, Geschlecht oder anderen geschützten Merkmalen hat? Dies ist sowohl eine juristische als auch eine ethische Überlegung.

Instrumente mit angemessenen Beweisgrundlagen für messbare Vertriebsanpassungen umfassen Hogan Assessment Systems, den SHL Occupational Personality Questionnaire und Caliper. Instrumente, die mit Vorsicht als primäre Einstellungstools verwendet werden sollten, sind DISC (aus den oben genannten Gründen) und alle proprietären "Vertrieb-DNA"-Tools, die ihre Methodologie nicht veröffentlichen.

Häufig Gestellte Fragen

Sollten wir überhaupt einen Persönlichkeitstest verwenden?

Wenn Sie Zugang zu einem validierten Instrument haben, verstehen, wie man die Ergebnisse liest und es als Eingabe für das Interview anstelle von einem unabhängigen Entscheidungsträger verwenden: Ja, mit entsprechenden Vorbehalten. Wenn Sie DISC oder Myers-Briggs verwenden, um Kandidaten herauszufiltern, bevor sie interviewt werden: Nein. Das ist sowohl rechtlich riskant als auch prädiktiv schwach.

Sind Persönlichkeitsbewertungen rechtlich verteidigbar?

Nur wenn das Instrument für die spezifische Rolle validiert wurde und keinen signifikanten nachteiligen Einfluss auf geschützte Gruppen hat. Die meisten Teams, die vorgefertigte Persönlichkeitstests verwenden, haben weder diese Bedingungen verifiziert. Das ist eine bedeutende rechtliche Gefährdung, insbesondere im großen Einstellungsmaßstab.

Wie sieht eine gute vertriebspezifische Bewertung tatsächlich aus?

Ein gutes Instrument misst Eigenschaften mit nachgewiesener Korrelation zur Vertriebsleistung in einem vergleichbaren Kontext, wird konsistent an alle Kandidaten vergeben, hat veröffentlichte technische Daten zur Validität und zum unterschiedlichen Einfluss und wird verwendet, um menschliche Entscheidungen zu informieren, nicht um sie zu ersetzen. Wenn ein Anbieter kein technisches Handbuch mit Validitätskoeffizienten bereitstellen kann, ist das Instrument nicht bereit für Entscheidungen mit hohen Einsätzen im Einstellungsprozess.

Wie sollte eine Persönlichkeitsbewertung in den gesamten Einstellungsprozess integriert werden?

Verwenden Sie sie nach einer ersten Screening-Runde und vor der strukturierten Interviewphase. Das Ergebnis der Bewertung sollte zwei oder drei gezielte Fragen generieren, die der Interviewer erkunden wird. Es sollte niemals die Grundlage für die Eliminierung eines Kandidaten ohne Interview sein. Die Bewertung ist ein Anstoß zu besseren Gesprächen, nicht ein Ersatz für sie.