วิธีสร้างทีมขายจากพื้นฐาน: บทบาท, ลำดับและเวลา

สร้างทีมขายในลำดับที่ถูกต้อง (ผู้บริหารลูกค้าก่อนตัวแทนพัฒนาการขาย, ผู้จัดการหลังจาก 5–7 ตัวแทน, ไม่ก่อน) และการจ้างงานแต่ละครั้งจะเพิ่มพูนผลไปจากการจ้างที่แล้ว หากเพิ่มจำนวนคนเข้ากับกระบวนการที่ยังทำงานไม่ได้ คุณจะได้ปัญหาเดียวกันในขนาดที่ใหญ่ขึ้น คู่มือนี้จะครอบคลุมถึงหลักการลำดับขั้นในแต่ละเฟสและสิ่งที่ต้องมีในที่นั้นก่อนที่แต่ละขั้นตอนจะมีความหมาย

ข้อสรุปสำคัญ

ลำดับก่อนจำนวนคน: ลำดับของการจ้างงานมีความสำคัญมากกว่าความเร็วในการจ้าง: ผู้บริหารลูกค้าก่อนตัวแทนพัฒนาการขาย, ผู้จัดการหลังจาก 5–7 ตัวแทน, ไม่ก่อน
การขายที่นำโดยผู้ก่อตั้งไม่ใช่ทางเลือก: ก่อนที่จะสร้างทีม ผู้ก่อต้องพิสูจน์ว่าการเคลื่อนไหวนี้ได้ผล; นี่คือเงื่อนไขเบื้องต้น ไม่ใช่ขั้นตอนแรก
ตัวแทนพัฒนาการขายไม่ใช่การจ้างแรก: ตัวแทนพัฒนาการขายที่ไม่มีผู้บริหารลูกค้าในการส่งต่อจะสร้างช่องทางที่ไม่มีใครปิดการขาย
เวลาของผู้จัดการเป็นข้อผิดพลาดทั่วไป: การจ้างงานผู้จัดการก่อนที่จะมี 5+ ตัวแทนที่มีประสิทธิผลหมายความว่าคุณกำลังจัดการผู้จัดการแทนที่จะขยายกระบวนการ
โครงสร้างพื้นฐานมาก่อนจำนวนคน: ระบบการจัดการความสัมพันธ์กับลูกค้า, เอกสารการฝึกอบรม และการนิยามโปรไฟล์ลูกค้าที่เหมาะสมควรอยู่ในที่ก่อนการจ้างงาน; ตัวแทนจะล้มเหลวโดยไม่มีสิ่งเหล่านี้
คุณภาพมากกว่าความเร็ว: การจ้างผิดแต่ละครั้งจะเสียเวลาในการปรับตัว 6–12 เดือน และค่าใช้จ่ายรวม $100,000–$200,000; ควบคุมอัตราการจ้างเพื่อรักษาคุณภาพ

เฟส 0: การขายที่นำโดยผู้ก่อตั้ง

ก่อนที่จะมีการจ้างงานด้านการขายใด ๆ ผู้ก่อต้องพิสูจน์การเคลื่อนไหวด้านการขายด้วยตนเอง

นี่หมายถึงการปิดดีล ไม่ผ่านการแนะนำจากนักลงทุนหรือการแนะนำที่อบอุ่น แต่ผ่านการค้นพบ การสาธิต และการพูดคุยในการปิดที่ทำซ้ำได้กับลูกค้าที่ตรงตามโปรไฟล์ลูกค้าที่เหมาะสม

ผลลัพธ์ของเฟส 0 ไม่ใช่ตัวเลขรายได้ แต่เป็นความรู้:

โปรไฟล์ลูกค้าเหมาะสมที่เป็นจริง (ไม่ใช่สมมุติฐาน แต่คือความจริง)
อะไรคือข้อขัดแย้งที่เกิดขึ้น และการแสดงไหนที่ช่วยแก้ไข
ความยาวของรอบเฉลี่ยเป็นอย่างไร และอะไรเป็นสาเหตุที่ทำให้ยืดเยื้อ
โอกาสที่ผ่านเกณฑ์มีลักษณะอย่างไรเมื่อเปรียบเทียบกับโอกาสที่ไม่ผ่าน
ช่องทางไหนที่สร้างพายป์ไลน์ที่ผ่านการคัดกรอง

โดยไม่มีสิ่งนี้ คุณไม่สามารถฝึกอบรมตัวแทน, ไม่สามารถสอนเมื่อพวกเขาต่อสู้, และไม่สามารถแยกความแตกต่างระหว่าง "ตัวแทนไม่ทำงาน" และ "การเคลื่อนไหวไม่ทำงาน" การจ้างงานขายครั้งแรกจะสืบทอดความรู้ใด ๆ ที่ผู้ก่อตั้งได้สร้างขึ้น หากพื้นฐานความรู้นั้นบาง ผู้จ้างงานจะมีการตั้งค่าให้ล้มเหลว

ขั้นต่ำสำหรับการเสร็จสิ้นเฟส 0: 10–20 ดีลที่ปิดแล้ว, กระบวนการขายที่บันทึกได้, และคำตอบที่ชัดเจนว่า "ทำไมลูกค้าถึงซื้อ?"

เฟส 1: ผู้บริหารลูกค้าคนแรก

การจ้างงานขายครั้งแรกคือผู้บริหารลูกค้า, คนที่สามารถดำเนินการทั้งรอบการขายตั้งแต่โอกาสที่ผ่านการคัดกรองจนถึงการปิด

ไม่ใช่ตัวแทนพัฒนาการขาย ตัวแทนพัฒนาการขายสร้างพายป์ไลน์ ผู้บริหารลูกค้าปิดมัน ในช่วงเริ่มต้น การสร้างพายป์ไลน์ยังคงเป็นงานหลักของผู้ก่อตั้งหรือขับเคลื่อนโดยช่องทางนำเข้าและเนื้อหา การเพิ่มตัวแทนพัฒนาการขายก่อนที่ผู้บริหารลูกค้าหมายความว่าคุณกำลังสร้างโอกาสที่ผ่านการคัดกรองมากขึ้นโดยไม่มีใครที่จะปิด

สิ่งที่คนนี้ต้องสามารถทำได้

พาโอกาสที่ผ่านการคัดกรองผ่านการค้นพบ, การสาธิต, การจัดการข้อขัดแย้ง และการปิดโดยไม่มีคุณอยู่ในห้อง
ดำเนินการโดยไม่มีการรับรู้แบรนด์, ความเท่าเทียมในฟีเจอร์ทั้งหมด, หรือเรื่องราวของผลิตภัณฑ์ที่พัฒนา
สร้างเกณฑ์การคัดกรองของพวกเขาจากโปรไฟล์ลูกค้าที่เหมาะสมที่คุณส่งให้
พัฒนาคำตอบข้อขัดแย้งของพวกเขาโดยการฟังภาษาของลูกค้า, ไม่ใช่การพึ่งพาสไลด์

เมื่อใดควรจ้างคนนี้

คุณกำลังปิดดีลอย่างสม่ำเสมอ แต่ไม่สามารถจัดการการสนทนาที่ผ่านการคัดกรองได้ทั้งหมด
คุณมีกระบวนการขายที่บันทึกไว้ (แม้ว่าจะหยาบ) ที่สามารถส่งมอบได้
คุณมี 2–3 กรณีการศึกษาของลูกค้าที่สามารถใช้เป็นหลักฐานทางสังคม
อัตราการปิดของคุณในการสนทนาที่ผ่านการคัดกรองอยู่ที่มากกว่า 20%

สิ่งที่ต้องมีในที่ก่อนที่พวกเขาจะเริ่ม

ระบบการจัดการความสัมพันธ์กับลูกค้า ที่ตั้งค่ามาสำหรับขั้นตอนดีลของคุณ
เอกสารการฝึกอบรมที่เขียนไว้: โปรไฟล์ลูกค้าเหมาะสม, อุปสรรคและการตอบสนอง, ขั้นตอนดีล, เรื่องราวของลูกค้า
โควตาที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนด้วยช่วงระยะเวลาในการปรับตัว (Q1 ที่ 50% โควตา, Q2 ที่ 75%, โควตาเต็มใน Q3 เป็นโครงสร้างที่พบบ่อย)

สาเหตุหลักของความล้มเหลวของผู้บริหารลูกค้าคนแรกคือต้องเปิดตัวโดยไม่มีโครงสร้างพื้นฐานนี้ พวกเขาใช้เวลา 60 วันแรกในการสร้างมันเองแทนที่จะขาย

เฟส 2: ผู้บริหารลูกค้าคนที่สอง

เพิ่มผู้บริหารลูกค้าคนที่สองเมื่อคนแรกอยู่ที่หรือต่ำกว่าโควตาเป็นเวลาสองไตรมาสติดต่อกัน, ไม่ก่อน

การเพิ่มตัวแทนที่สองเพื่อแก้ปัญหาผลงานที่ต่ำของคนแรกเป็นข้อผิดพลาดที่พบได้บ่อย หาก Rep 1 กำลังดิ้นรน สาเหตุที่มีโอกาสสูงที่สุดคือปัญหากระบวนการหรือตรงกัน การเพิ่ม Rep 2 ลงในกระบวนการเดียวกันผลิตผลลัพธ์เหมือนเดิมและเพิ่มค่าใช้จ่ายของคุณเป็นสองเท่า

เมื่อ Rep แรกอยู่ในขีดความสามารถที่แท้จริง และคุณมีความต้องการที่ผ่านการคัดกรองมากกว่าที่พวกเขาสามารถจัดการได้, ให้เพิ่มคนที่สอง ในจุดนี้คุณก็มีหลักฐาน: การเคลื่อนไหวได้ผล, การฝึกอบรมได้ผล และโควตาได้รับการปรับตั้ง Rep 2 จะปรับตัวได้เร็วกว่า Rep 1 เนื่องจากมีคู่มือที่แท้จริงให้สืบทอด

การตัดสินใจในเขตและความครอบคลุม

สำหรับผู้บริหารลูกค้าสองคน คุณต้องตัดสินใจเกี่ยวกับโครงสร้างเขต:

บัญชีที่ถูกตั้งชื่อ: ตัวแทนแต่ละคนมีบัญชีที่กำหนด
แยกตามภูมิศาสตร์: ตัวแทนแต่ละคนมีภูมิภาคที่กำหนด
แยกตามกลุ่ม: ตัวแทนหนึ่งดูแลธุรกิจขนาดเล็กและกลาง, อีกตัวดูแลตลาดกลาง
รอบโรบินบริสุทธิ์: การมอบหมายการนำโดยการมีอยู่, ไม่มีความเป็นเจ้าของเขต

โครงสร้างที่ตั้งชื่อหรือแบบแบ่งตามกลุ่มผลิตความรับผิดชอบที่ชัดเจนกว่าการหมุนเวียนในระดับนี้ ไม่ว่าคุณจะเลือกโครงสร้างใด ให้ทำให้ชัดเจนก่อนที่ตัวแทนที่สองจะเริ่ม ความคลุมเครือของเขตทำให้เกิดความขัดแย้งระหว่างตัวแทนและผู้จัดการ และเวลาจะถูกใช้ไปกับการระงับ

เฟส 3: การเพิ่มผู้แทนพัฒนาการขาย

ผู้แทนพัฒนาการขายทำให้มีเหตุผลเมื่อ:

คุณมีผู้บริหารลูกค้าที่อยู่ในขีดความสามารถจากพายป์ไลน์ที่เกิดจากการนำเข้า หรือตรงจากผู้ก่อตั้ง
คุณได้ระบุการเคลื่อนไหวแบบออกที่สร้างโอกาสที่ผ่านการคัดกรอง ให้ชัดเจน ไม่ใช่แค่สมมุติฐานการที่แนะนำจากภายนอกควรได้ผล
คุณสามารถให้ผู้แทนพัฒนาการขายมีโปรไฟล์ลูกค้าที่เหมาะสมชัดเจน รายการที่ผ่านการคัดกรอง และการเดินทางซึ่งมีหลักฐานการทดลอง

อัตราส่วนระหว่างผู้แทนพัฒนาการขายและผู้บริหารลูกค้าในระยะนี้โดยปกติจะอยู่ที่ 1:2, หนึ่งผู้แทนพัฒนาการขายสนับสนุนผู้บริหารลูกค้า สองคน เมื่อทีมเติบโต อัตราส่วนจะเปลี่ยนแปลงไปตามผลิตภัณฑ์และความซับซ้อนของดีล: ผลิตภัณฑ์ที่เรียบง่ายและดำเนินการได้สามารถทำงานใน 1:1; ดีลอุตสาหกรรมที่ซับซ้อนมักจะทำงานใน 1:3 หรือ 1:4

สิ่งที่ผู้แทนพัฒนาการขายไม่ใช่

ผู้แทนพัฒนาการขายไม่ใช่เวอร์ชันที่ถูกกว่าของผู้บริหารลูกค้า, และพวกเขาไม่ใช่การแก้ปัญหาสำหรับปัญหาพายป์ไลน์ของผู้บริหารลูกค้า หากผู้บริหารลูกค้าของคุณไม่มีพายป์ไลน์ที่ผ่านการคัดกรองเพียงพอ คำตอบอาจเป็นผู้แทนพัฒนาการขาย, หรืออาจเป็นว่าตลาดไม่มีอยู่จริง, โปรไฟล์ลูกค้าเหมาะสมไม่ตรง, หรือผลิตภัณฑ์ยังไม่เหมาะสม การเพิ่มผู้แทนพัฒนาการขายให้กับการเคลื่อนไหวที่ไม่ชัดเจนทำให้ต้องใช้แรงงานมากขึ้น

เฟส 4: ผู้จัดการขายคนแรก

การจ้างงานผู้จัดการขายครั้งแรกเป็นหนึ่งในข้อผิดพลาดที่พบบ่อยที่สุดในการวางลำดับในการสร้างทีมขาย บริษัทต่างๆ ชอบจ้างผู้จัดการเร็วเกินไปเมื่อมี 2–3 ตัวแทนและกระบวนการที่ยังคงถูกสร้างขึ้น

จังหวะที่ถูกต้อง: 5–7 ตัวแทนที่มีประสิทธิภาพคือเกณฑ์ต่ำสุด ต่ำกว่านั้นเวลาในการบริหารของผู้จัดการจะถูกใช้ไปกับงานที่ผู้ก่อตั้งสามารถจัดการได้ หมายความว่าคุณได้เพิ่มชั้นการจัดการโดยไม่มีความหนาแน่นของทีมเพียงพอที่จะชอบมัน

สิ่งที่กระตุ้นการจ้างงาน: คุณไม่สามารถให้การฝึกสอนที่มีคุณภาพกับตัวแทนแต่ละคนได้ โดยนั่นหมายความว่าการประชุมแบบหนึ่งต่อหนึ่งประจำสัปดาห์ถูกข้ามไป, การตรวจสอบพายป์ไลน์จะเรียบง่าย และคุณไม่สามารถจับช่องว่างของทักษะได้เร็วพอที่จะปรับปรุง

เมื่อมีตัวแทน 5–7 คน คุณต้องการใครสักคนที่งานทั้งหมดยืดหยุ่นต่อการพัฒนาตัวแทน ไม่ใช่คนที่จะรับโควตาและทำการฝึกสอนเพิ่มเติม

กับดักผู้เล่น-โค้ช

สัญชาตญาณของผู้บริหาร 3–4 ตัวแทนคือการให้หนึ่งในพวกเขามีตำแหน่ง "หัวหน้าทีม" และค่าตอบแทนการบริหารเล็กน้อย ในขณะที่รักษาโควตาของพวกเขา สิ่งนี้บางครั้งได้ผล แต่บ่อยครั้งก็สร้างปัญหาสองอย่าง: ผู้ร่วมงานที่มีโฟกัสจากเป้า และตัวแทนที่ไม่ได้รับการจัดการที่ดี

หากคุณใช้เส้นทางนี้ ให้จำกัดโควตาของผู้เล่น-โค้ชที่ 50% ของเป้าโดยปกติของผู้บริหารลูกค้าและเปิดเผยชัดเจนว่าบทบาทจะเปลี่ยนไปเพื่อการจัดการเต็มเวลาเมื่อมีรายงาน 5+ รายงาน

เฟส 5: การขยายเกินทีมแรก

เมื่อคุณมีชุดงานที่ทำงานได้ (5–7 ตัวแทนบวกผู้จัดการ) คำถามว่าคุณควรขยายทีมเดิมหรือสร้างทีมที่สอง

เพิ่มไปยังไดรเวอร์ที่มีอยู่ เมื่อ: ผู้จัดการมีศักยภาพ, กระบวนการทำงาน, และตัวแทนใหม่ทำงานในกลุ่มและเขตเดียวกัน

สร้างทีมที่สอง เมื่อ: คุณกำลังขยายในการเจาะตลาดใหม่หรือภูมิศาสตร์ที่ต้องการการเคลื่อนไหวที่แตกต่าง, หรือที่ชุดงานปัจจุบันมีตัวแทน 8 รายและจะเกินความสามารถในการจัดการอย่างมีสุขภาพ

แต่ละทีมใหม่ต้องมีโครงสร้างพื้นฐานเหมือนที่ทีมแรกมี: กระบวนการที่ถูกบันทึก, การตั้งค่าระบบการจัดการความสัมพันธ์กับลูกค้า, โปรไฟล์ลูกค้าที่เหมาะสมชัดเจนและเอกสารการฝึกอบรม การใช้สมมติฐานว่าทีมที่สองสามารถตอบแทนจากทีมแรกไม่ได้

คำถามที่พบบ่อย

มีตัวแทนกี่คนถึงจะต้องการรองประธานฝ่ายขาย?

รองประธานฝ่ายขายมักถือว่ามีเหตุผลที่ 8–15 ตัวแทนเมื่อคุณต้องการใครสักคนที่สามารถสรรหาคน, สร้างกระบวนการ, และสื่อสารกับทีมผู้บริหารเกี่ยวกับกลยุทธ์การเข้าสู่ตลาด ก่อนจุดนั้น ผู้จัดการฝ่ายขายที่มีทักษะในการดำเนินการมักเป็นการลงทุนที่ถูกต้อง ชื่อรองประธานมักถูกจ้างเร็วก่อนถึงขนาดเสียค่าใช้จ่ายในการจัดการในระดับหน้า

คุณควรจ้างตัวแทนสองคนในเวลาเดียวกันเพื่อเป็นการสำรองหรือไม่?

เฉพาะเมื่อคุณสามารถจัดการการฝึกอบรมทั้งสองได้อย่างเหมาะสม การจ้างตัวแทนสองคนในเวลาเดียวกันเมื่อคุณยังไม่พัฒนาอสังหาริมทรัพย์ในการฝึกปฏิบัติอย่างเต็มที่ รับประกันว่าจะมีประสิทธิภาพต่ำทั้งคู่ ให้จ้างตามลำดับในขณะที่การฝึกอบรมยังอยู่ในการสร้าง; จ้างเป็นคู่เมื่อแผนปฏิบัติการได้รับการพิสูจน์แล้วและความสามารถในการบริหารของคุณสามารถจัดการได้นั่น

ทีมที่มีสุขภาพดีหลังจาก 12 เดือนเป็นอย่างไร?

หลังจาก 12 เดือนจากการจ้างผู้บริหารลูกค้าคนแรก ตัวแทนคนนั้นอยู่ที่เต็มโควตา, คุณมีผู้บริหารลูกค้าอีกอย่างน้อยหนึ่งคนที่ปรับตัวได้, และคุณมีคู่มือที่ถูกบันทึกซึ่งผู้จ้างใหม่สามารถติดตามได้จริง หากคุณยังมีเพียงหนึ่งตัวแทนและคู่มือนั้นยังอยู่ในหัวของคุณปีแรกนั้นคือการสร้าง, ไม่ใช่การขยาย

คุณจะรู้ได้อย่างไรว่าการแสดงที่ต่ำกว่าคือปัญหาของตัวแทนหรือตัวแทนหรือปัญหากระบวนการ?

หากตัวแทนหนึ่งคนแสดงผลงานต่ำ มักจะเป็นปัญหาของตัวแทน หากสองคนขึ้นไปแสดงผลงานได้ต่ำในเมทริกเดียวกันในลักษณะเดียวกัน มักจะเป็นปัญหากระบวนการหรือโปรไฟล์ลูกค้าที่เหมาะสม การวินิจฉัยคือไม่ว่าลักษณะจะเป็นของบุคคลหรือระบบ