招聘銷售人員的紅旗：面試時要注意的事項
在提供錄取之前，多數不良銷售人員的跡象可以在面試中發現，只要你知道要尋找什麼。這篇文章涵蓋了與配額相關角色的重要紅旗：不僅僅是一般的面試警告信號，而是與潛在客戶開發、管道管理及在壓力下成交的實際需求相關的信號。
關鍵要點
- 89%的新員工失敗來自態度和人際問題，而非技能差距，大多數在面試中就可察覺
- 46%的新雇員在18個月內失敗 (Leadership IQ)
- 一名不良的銷售員工至少要花費第一年薪水的30%；高級職位可能直接損失超過50,000美元
- 最明顯的紅旗：模糊的數字、責備模式以及只會自顧自說話的候選人
- 每一個紅旗都應該進一步探究，而不是自動拒絕，而是仔細檢查
紅旗 1：無法回憶他們的配額或業績數字
在任何銷售面試中最快的信號。
詢問：“你去年的配額是多少？你達成的多少？”
頂尖表現者對這個數字的了解就像運動員知道自己的統計數據一樣。他們能告訴你他們的配額、達成百分比、在同侪中的排名，以及通常促進這些業績的交易。
對於難以回憶這些細節或提供模糊範圍（“我做得不錯，大約在配額左右”）的候選人，通常是因為他們沒有對結果負責任。他們可能沒有推動業績，或者他們在誇大事實。
**如何追問：**繼續問“你在同侪中排名多少？”和“推動你大部分業績的兩三個客戶是哪些？”每個後續問題都能縮小他們的聲明範圍。一位真正的生產者可以回答所有問題。一位愛說的候選人在第二個問題時就會缺少具體的細節。
紅旗 2：所有錯誤都是別人的錯
銷售人員遇到真正的外部問題、不良區域、糟糕的流程和劣質的產品。但他們如何談論這些問題，告訴你他們在你的團隊中會如何表現。
紅旗不在於有問題，而在於完全將責任歸咎於外部因素。
注意聽取如下模式：
- “我的經理從未給我需要的客戶。”
- “行銷根本沒有支持我們。”
- “產品根本不具競爭力。”
- “我的區域是最差的。”
這些問題出現一次可能是合法的。如果在多個角色中都出現？那就成了模式。這位候選人在承擔個人努力或方法之前，會將責任歸咎於你的產品、行銷、潛在客戶和流程。
**良好表現的例子：**描述困難情況的候選人，並解釋他們為了適應、生存或改善情況所做的事，即使結果不佳。“這個區域薄弱，所以我開始專注於保留和增銷，而不是全新業務。我最後達到了94%，但我從頭開始擁有了一組新的客戶。”
62%的高管將貶低前任雇主視為破局者 (HBR, 2024)。對於銷售人員而言，標準甚至更高；你需要那些能找到銷售方法的人，而不是解釋為何他們無法的人。
紅旗 3：頻繁的短期任期且無明確晉升
在四年內有三個或更多的角色，沒有明確的進展模式，值得進行直接交談。
這樣的情況有時是可以接受的：一家初創企業倒閉，公司在市場上轉型，收購重新組織了團隊。當模式重複、不同的解釋無法說明問題，或更糟的是，當候選人在每次目標變得艱難時明顯離開時，這就是紅旗。
SMB 銷售角色通常需要三到六個月的培訓，另外三到六個月來證明持續的表現。每次在12個月標記時離開的銷售人員，通常是在結果尚未完全顯示之前就選擇退出。
如何追問：“請告訴我您為什麼每個角色都離開。”注意他們言論的一致性，他們是朝著某個方向移動（更好的機會、更多的責任），還是遠離某些事情（未達配額、困難的經理、產品問題）？成長移動有具體目的地。退出移動通常較模糊。
紅旗 4：他們不問一個問題
銷售是一個基於好奇心的職業。最優秀的銷售人員經常對他們的買家、問題、優先事項和限制保持好奇。
在45分鐘的面試結束時沒有問題的候選人，告訴你關於他們如何運作的重要信號。如果他們對想要工作的公司不感興趣，他們可能對將要銷售的潛在客戶也不夠好奇。
面試結尾的好問題看起來像是真正的盡職調查：“這個角色的典型培訓路徑是什麼？”或“進入的管道與我需要建立的管道相比怎麼樣？”或“在你們團隊中，達到配額的銷售人員和未達的人之間有什麼區別？”
缺乏問題，或者問題顯然是關於薪水和福利而沒有其他，暗示著低參與度、低好奇心，或兩者皆是。
紅旗 5：一開始就關注薪資
銷售人員受到金錢的激勵；這不是紅旗。候選人如果在面試中一開始就提到薪酬，並且之後一再強調，對角色、客戶或產品的興趣有限，那才是另一個問題。
區別在於：薪酬固然重要，但不應主導每次交流。詢問有關區域、啟動支持、可用工具和產品路線圖的候選人，表明他們理解什麼實際驅動收益。而只關心基本工資的候選人，通常在變量薪酬方面表現不佳，因為他們一開始對上升潛力不感興趣。
紅旗 6：無法解釋其銷售流程
問任何有經驗的銷售人員他們如何進行交易。你應該能聽到有結構的東西，他們如何定位、如何進行調查、如何推動機會通過各個階段，以及如何處理多方決策。
沒有流程的銷售人員會繞圈子：“我只是嘗試建立融洽關係，了解客戶的需求。”那不是一個流程。那只是第一次通話的描述。
頂尖表現者可以引導你從第一次接觸到最終的成交，並告訴你他們在每一階段根據交易大小、買家類型或競爭情況的不同所做的不同之處。
**為什麼這很重要：**沒有流程的銷售人員無法複製或改善其表現；他們甚至無法診斷出為什麼會贏或輸。擁有流程的銷售人員可以迭代和教導。你想要後者。
紅旗 7：在面試中不一致
如果你運行的是結構化的多階段流程，請比較各輪之間的筆記。
在第一輪中講述關於閉合40萬美元交易的故事的候選人，但在第二輪中將其平均成交額描述為5萬美元，這就存在一致性問題。數字變化、時間表變更，或在一次對話中是“他們的”的客戶，而在另一次對話中是“團隊的”客戶，都值得直接跟進。
這也是為什麼 結構化評分卡 很重要，不僅僅是印象，還要記錄回應。當面試官A對候選人在管道生成的得分為4，而面試官B給出的得分為2，這是一個挖掘的信號，而不是平均這些數字。
紅旗 8：對你的公司沒有真正的研究
銷售人員在每次通話前都會研究其買家。沒有在面試前進行基本公司研究的候選人，顯示出他們在進行冷接觸時的行為：未做準備、泛泛而談、易於被忽視。
63%的招聘經理表示不誠實或缺乏真誠是最大紅旗，而未能進行公司研究則是其近親，表明候選人正在敷衍了事，而非表現出真正的興趣 (HBR, 2024)。
良好的準備包括：知道你的產品、你的市場、最近的新聞，以及有一兩個具體針對你業務的問題。不必是一份45分鐘的簡報文件，只要顯示出努力的證據。
如何使用這些紅旗（而不過度關注）
一個紅旗應該進一步跟進，而不是拒絕。大多數這些信號都值得探究：“你能再告訴我你為什麼離開那個角色嗎？”或“幫我理解一下你那一年是怎麼達成的。”
你要尋找的是紅旗在仔細檢查下是否持續存在或在上下文中得到解釋。合法的背景是存在的。不能在後續中澄清的薄弱回答才是真正的信號。
紅旗清單的危險在於太快地模式匹配並基於表面印象拒絕合格候選人。利用這些作為挖掘的提示，而不是關閉的門檻。
常見問題解答
在銷售中，跳槽總是紅旗嗎？
不，背景很重要。初創企業失敗、公司被收購和職位被裁減都是常見的情況。持續的短期任期且沒有晉升或邏輯進展才是真正的關注。直接詢問每個變動：“你為什麼要離開，並且你是朝著什麼方向移動？”清晰、一致的回答是令人欣慰的。
你如何處理無法回憶其配額數字的候選人？
不要立即駁回，應加以探究。請他們大致估算，然後詢問他們記得的交易。如果他們可以描述交易細節卻無法描述業績，他們可能是在沒有正式配額的早期階段角色。如果他們無法描述這兩者，那就是更有意義的信號。
在銷售面試中，最糟糕的紅旗是什麼？
從預測有效性來看，無法對結果負責是最糟的情況。那些不斷將結果（好與壞）歸因於外部因素（例如產品、經理、區域）的候選人，很少有改進並且難以指導。在多輪面試中，這一模式會更明顯，因為不同面試官從不同角度進行詢問。
在面試之前，是否應該與候選人分享你的紅旗框架？
分享能力框架（而非紅旗）實際上可以提高面試質量。當候選人知道你會詢問配額達成、銷售流程和他們對反饋的看法時，你會得到更好、更具針對性的回答，這使評估更準確。目標是評估他們實際的業績歷史，而不是讓他們措手不及。