โครงสร้างความสามารถในการขาย: วิธีการกำหนดสิ่งที่ดี
โครงสร้างความสามารถในการขายกำหนดทักษะและพฤติกรรมที่สามารถสังเกตได้ซึ่งคาดการณ์ผลสัมฤทธิ์ในบทบาทเฉพาะของคุณ ไม่ใช่ลักษณะนิสัยไม่ใช่ประวัติ และไม่ใช่รายการที่นำกลับมาใช้จากเทมเพลตคำบรรยายงาน โดยไม่มีโครงสร้างนี้ทุกการตัดสินใจในการจ้างงานจะขึ้นอยู่กับความรู้สึก
ทำไมความสามารถในการขายทั่วไปจึงใช้ไม่ได้ผล
เกณฑ์มาตรฐานในอุตสาหกรรมแสดงให้เห็นอย่างต่อเนื่องว่าผู้ขายส่วนใหญ่มักไม่บรรลุเป้าหมายในปีนั้นๆ รายการตรวจสอบการจ้างงานทั่วไปไม่สามารถอธิบายตัวเลขเหล่านั้นได้ โครงสร้างความสามารถที่ได้รับการปรับเทียบซึ่งกำหนดว่าสิ่งที่ดีดูเหมือนจะเป็นจุดเริ่มต้นในการเปลี่ยนแปลงสิ่งนี้
การค้นหา "โครงสร้างความสามารถในการขาย" จะผลิตรายการที่มีลักษณะคล้ายกันประมาณนี้: ทักษะการสื่อสาร ความพยายาม ความรู้ผลิตภัณฑ์ การฟังอย่างตั้งใจ ความสามารถในการปิดขาย การจัดการเวลา และการตอบสนองต่อการสอน
สิ่งเหล่านี้ไม่ไร้ประโยชน์ แต่ไม่เฉพาะเจาะจงพอที่จะทำให้ตัดสินใจได้ "ทักษะการสื่อสาร" อธิบายถึงทุกคนที่คุณสัมภาษณ์ "ความสามารถในการปิด" คือผลลัพธ์ที่คุณพยายามคาดการณ์ ไม่ใช่พฤติกรรมที่คุณสามารถประเมินได้
ปัญหาที่สองก็คือโครงสร้างทั่วไปใช้เกณฑ์เดียวกันกับทุกบทบาทขาย ความสามารถที่เกิดขึ้นสำหรับตัวแทนพัฒนาการขายที่จองโทรศัพท์การค้นพบทุกรายการ 30 ครั้งต่อสัปดาห์นั้นแตกต่างจากความสามารถที่สำคัญสำหรับผู้บริหารบัญชีที่จัดการข้อตกลงมูลค่า 500,000 ดอลลาร์กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย 6 คนในช่วงเวลา 9 เดือน
โครงสร้างความสามารถที่มีประโยชน์จะสร้างขึ้นจากข้อมูลสามประเภท:
- ลักษณะเฉพาะของแนวทางการขายของคุณ (ขนาดข้อตกลง ความยาวรอบการขาย ประเภทผู้ซื้อ ความซับซ้อน)
- พฤติกรรมของผู้แสดงที่โดดเด่นที่สุดของคุณ (สิ่งที่พวกเขาทำจริงๆ ไม่ใช่สิ่งที่ฟังดูเหมือนคำแนะนำการขายที่ดี)
- โหมดความล้มเหลวของผู้ที่เคยทำงานต่ำในอดีต แบบจำลองที่ปรากฏขึ้นในช่วงแรกและควรจะได้รับการจับจ้อง
สี่หมวดหมู่ความสามารถ
โครงสร้างความสามารถในการขายส่วนใหญ่แสดงให้เห็นถึงสี่หมวดหมู่ น้ำหนักของแต่ละหมวดหมู่ควรแตกต่างกันตามบทบาท
1. ความเฉลียวฉลาดทางการค้า
ความสามารถในการเข้าใจปัญหาของธุรกิจในแง่การเงินและเชื่อมโยงโซลูชันของคุณเข้ากับผลลัพธ์ที่วัดได้
พฤติกรรมที่มองเห็นได้:
- ถามคำถามเกี่ยวกับผลกระทบทางธุรกิจไม่ใช่แค่จุดเจ็บปวด ("สิ่งนี้ทำให้คุณต้องเสียค่าใช้จ่ายเท่าไรในวันนี้?" ไม่ใช่แค่ "ปัญหาคืออะไร?")
- ปริมาณผลลัพธ์ตามแง่ของลูกค้าในระหว่างการสาธิตและข้อเสนอ
- ปรับการนำเสนอของตนตามสิ่งที่ธุรกิจของผู้ซื้อให้ความสนใจไม่ใช่สคริปต์คงที่
- สามารถสร้างกรณีผลตอบแทนจากการลงทุนง่ายๆเมื่อถูกถาม
มีน้ำหนักสูงสำหรับ: ผู้บริหารบัญชีระดับองค์กร การขายในรูปแบบธุรกิจที่ซับซ้อน ข้อตกลงมูลค่าเกิน 50,000 ดอลลาร์
น้อยสำคัญสำหรับ: การขายในธุรกิจขนาดเล็ก การขายภายในที่มีกระบวนการที่สั้น
2. วินัยในกระบวนการ
ความสามารถในการดำเนินกระบวนการขายอย่างต่อเนื่อง คุณสมบัติตรงตามเกณฑ์และจัดการ pipeline อย่างแม่นยำ
พฤติกรรมที่มองเห็นได้:
- สามารถอธิบายเกณฑ์การคัดเลือกของตนและใช้มันอย่างมีประสิทธิภาพ
- คาดการณ์อย่างแม่นยำตามสัญญาณเชิงลบไม่ใช่ความหวัง
- ดำเนินการผ่านขั้นตอนที่กำหนดแทนที่จะทำให้โอกาสทั้งหมดไม่รู้จบ
- อัปเดตระบบการจัดการความสัมพันธ์กับลูกค้าเป็นส่วนหนึ่งของการทำงานไม่ใช่เป็นงานบริหารแยกต่างหาก
มีน้ำหนักสูงสำหรับ: ผู้บริหารบัญชีระดับกลางและองค์กรในทุกบทบาทที่มีความสำคัญต่อความถูกต้องของ pipeline
น้อยสำคัญสำหรับ: บทบาทที่รอบการดำเนินการสั้น และข้อตกลงที่ปิดหรือไม่ได้ดำเนินการให้เสร็จในสองสัปดาห์
3. การสื่อสารและการมีอิทธิพล
ความสามารถในการสร้างการค้นพบที่ทำให้มูลค่าการซื้อที่แท้จริงขึ้นมาปรับรูปแบบการสื่อสารให้เหมาะกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่แตกต่างกันและชี้นำผู้ซื้อไปสู่การตัดสินใจ
พฤติกรรมที่มองเห็นได้:
- ฟังมากกว่าพูดในระหว่างโทรศัพท์ค้นพบ
- ถามคำถามตามมาแทนที่จะรีบเข้าสู่การนำเสนอ
- ปรับภาษาของตนจังหวะและความลึกตามผู้ชม (ผู้ซื้อเชิงเทคนิค vs. ผู้ซื้อทางเศรษฐกิจ)
- สามารถอธิบายแนวคิดเดียวกันในสามระดับรายละเอียดต่างกัน
- จัดการข้อโต้แย้งโดยการเข้าใจความกังวลก่อนที่จะตอบ
มีน้ำหนักสำหรับ: บทบาททางการขายทั้งหมด แต่การแสดงออกเฉพาะเจาะจงจะแตกต่างกัน ผู้บริหารบัญชีระดับองค์กรต้องการการสื่อสารระหว่างผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลายคน ตัวแทนพัฒนาการขายต้องการทักษะในการเริ่มต้นการโทรและการสร้างความอยากรู้อยากเห็น
4. ความสามารถในการฟื้นฟูและการจัดการตนเอง
ความสามารถในการรักษาระดับกิจกรรมที่สูงผ่านการถูกปฏิเสธและจัดการเวลาโดยไม่ต้องมีการควบคุมจากภายนอกและรักษาประสิทธิภาพในรูปแบบรายได้เปลี่ยนแปลง
พฤติกรรมที่มองเห็นได้:
- มีระบบส่วนตัวในการจัดการวันและการติดตาม (ไม่เพียงพึ่งพาการเตือนระบบ)
- ฟื้นตัวได้อย่างรวดเร็วหลังจากสัปดาห์ที่เลวร้ายไม่ทำให้ช่วงเวลาที่ยากลำบากซ้ำเติม
- สามารถอธิบายเวลาที่พวกเขาอยู่ในลักษณะยาวนานและสิ่งที่พวกเขาทำเกี่ยวกับมัน
- ตั้งเป้าหมายด้านประสิทธิภาพส่วนตัวให้อยู่เหนือมินิเป้าหมาย
มีน้ำหนักสูงสำหรับ: บทบาทที่มีความสำคัญต่อการดำเนินการด้านพันธุ์มาก (outbound) ตัวแทนพัฒนาการขาย บทบาทใด ๆ ที่มีปริมาณการปฏิเสธที่สำคัญ
วิธีการสร้างโครงสร้างของคุณ
The Five-Step Build Process: What You Do, What You Get
Each step has a concrete activity and a concrete output. The framework is not done until all five outputs exist.
Analyze top performers
Sit in on calls. Review recordings. Interview your best reps. Ask what they do that their peers do not.
Output
A list of 8 to 12 observable behaviors your top performers share, written in plain language.
Identify failure patterns
Pull exit data and manager notes on reps who did not work out. What was visible in month one or two?
Output
A list of early warning signals that appeared before a rep hit full underperformance. These become your screening filters.
Define behaviors, not traits
Rewrite each pattern from steps 1 and 2 as an observable action. Replace adjectives with verbs.
Output
Behavior statements an interviewer can listen for and score, not traits an interviewer must interpret.
Assign weights by role
Score each competency for your specific role type. A sales development representative role and an enterprise account executive role need different weightings.
Output
A scored competency list where the four categories are ranked by importance for this specific hire.
Define proficiency levels
For each competency, write what developing, proficient, and advanced performance looks like in an interview answer.
Output
A scoring rubric interviewers can use independently. Calibration meetings become comparison of scores, not debate of impressions.
The framework is only as reliable as the behavioral evidence behind it. Steps 1 and 2 are the work most teams skip. They are also the steps that determine whether the framework reflects your actual sales motion or someone else's.
ขั้นตอนที่ 1: วิเคราะห์ดีที่สุดของคุณ
ข้อมูลที่เชื่อถือได้ที่สุดสำหรับโครงสร้างความสามารถคือข้อมูลเชิงสังเกตเกี่ยวกับผู้แทนที่ดีที่สุดของคุณ พวกเขาทำอะไรแตกต่างในสิ่งที่สามารถมองเห็นได้?
คำถามที่ควรถาม:
- เมื่อพวกเขาทำโทรศัพท์ค้นพบพวกเขาถามคำถามอะไรที่เพื่อนร่วมงานของพวกเขาไม่ถาม?
- พวกเขาจัดการข้อกังวลที่พบบ่อยที่สุดอย่างไร? รูปแบบคืออะไร?
- เมื่อพวกเขาสูญเสียข้อตกลง สาเหตุคืออะไร? เมื่อเพื่อนร่วมงานของพวกเขาสูญเสียข้อตกลง เรื่องเดียวกันหรือแตกต่าง?
- อย่างไรคือ pipeline ของพวกเขา: โอกาสใดบ้าง, ในขั้นตอนใด, ด้วยความแม่นยำอะไร?
- พวกเขาจัดการสัปดาห์อย่างไร? วันจันทร์ของพวกเขาเป็นอย่างไร?
เข้าร่วมโทรศัพท์ ฟังการบันทึก สัมภาษณ์ตัวแทนเอง ผู้ที่ดีที่สุดมักสามารถอธิบายสิ่งที่พวกเขาทำแตกต่างกันหากคุณตั้งคำถามที่ถูกต้อง
ขั้นตอนที่ 2: ระบุรูปแบบของความล้มเหลว
มองไปที่ผู้ที่แสดงไม่ดีและผู้ที่ไม่ประสบความสำเร็จ ไม่ใช่ว่าพวกเขาล้มเหลวในที่สุด แต่สิ่งที่มองเห็นได้ในช่วงต้น:
- Pipeline ในช่วง 30 วันแรกของพวกเขาหน้าตาเป็นอย่างไร?
- ข้อตกลงหยุดนิ่งอยู่ที่ไหน?
- สัญญาณเตือนที่มีอยู่ในรีวิวโทรศัพท์คืออะไร?
- ผู้จัดการของพวกเขานั้นไว้ใจอะไรที่แรก?
รูปแบบความล้มเหลวบอกอะไรต้องตรวจสอบไม่แพ้กับรูปแบบความสำเร็จ หากผู้แสดงการขายด้วยผลสัมฤทธิ์ต่ำทุกคนมีแนวทางที่บางในเดือนที่สองแม้ว่าเมตริกกิจกรรมนั้นน่าพอใจ แสดงว่าคุณกำลังจัดการกับปัญหาคุณสมบัติ นี่คือความสามารถที่คุณสามารถประเมินในการสัมภาษณ์ได้
ขั้นตอนที่ 3: กำหนดพฤติกรรมไม่ใช่ลักษณะ
แปลแต่ละรูปแบบเป็นพฤติกรรมที่มองเห็นได้ ไม่ใช่คำบรรยายบุคลิกภาพ
อย่าพิมพ์ว่า: "ผู้สื่อสารที่แข็งแกร่ง."
เขียนว่า: "ปรับความลึกในการอธิบายตามกลุ่มผู้ฟัง ใช้ภาษาของลูกค้า ไม่ใช่ภาษาของผลิตภัณฑ์ในการจัดการข้อขัดข้อง."
อย่าพิมพ์ว่า: "มีแรงขับเคลื่อน."
เขียนว่า: "ตั้งเป้าหมายส่วนตัวประจำสัปดาห์สำหรับการเพิ่มพูน pipeline และปริมาณการโทร ติดตามผลการแสดงโดยไม่ต้องมีการชักจูงจากผู้จัดการ."
การบรรยายพฤติกรรมบอกผู้สัมภาษณ์ว่าต้องฟังอะไรและต้องสนใจอะไร คำบรรยายลักษณะไม่ทำแบบนั้น
ขั้นตอนที่ 4: มอบน้ำหนักโดยบทบาท
ไม่ทุกรายละเอียดที่มีน้ำหนักเท่ากันสำหรับแต่ละบทบาท จุดเริ่มต้นที่เหมาะสมในการนำแนวทางน้ำหนัก:
ความเฉลียวฉลาดทางการค้า มีความสำคัญที่สุดต่อผู้บริหารบัญชีระดับองค์กร (น้ำหนักสูงมาก) และผู้บริหารบัญชีระดับกลาง (น้ำหนักสูง) สำหรับผู้บริหารบัญชีธุรกิจขนาดเล็กน้ำหนักเฉลี่ย สำหรับตัวแทนพัฒนาการขายจะต่ำเนื่องจากงานของพวกเขาคือการคัดเลือกและจอง ไม่ใช่สร้างกรณีผลตอบแทนจากการลงทุน
วินัยในกระบวนการ มีน้ำหนักสูงในบรรทัดฐานทั้งสี่ประเภทการทำงาน: ตัวแทนพัฒนาการขาย, ผู้บริหารบัญชีธุรกิจขนาดเล็ก, ผู้บริหารบัญชีระดับกลาง และผู้บริหารบัญชีระดับองค์กร ความถูกต้องของ pipeline และความเข้มงวดในการคัดเลือกเป็นสิ่งที่ไม่สามารถต่อรองได้ในทุกระดับ
การสื่อสารและการมีอิทธิพล มีน้ำหนักสูงทั่วทั้งบทบาทของตัวแทนพัฒนาการขาย ผู้บริหารบัญชีขนาดเล็ก และผู้บริหารบัญชีระดับกลาง และมีน้ำหนักมากสำหรับผู้บริหารบัญชีระดับองค์กรที่จำเป็นต้องนำทางหลายผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและคณะกรรมการซื้อ
ความสามารถในการฟื้นฟูและการจัดการตนเอง จะสูงมากสำหรับตัวแทนพัฒนาการขาย (ปริมาณการปฏิเสธสูง กิจกรรมเชิงรุก) และมีน้ำหนักสูงสำหรับผู้บริหารบัญชีธุรกิจขนาดเล็ก ลงมาสู่น้ำหนักปานกลางสำหรับผู้บริหารบัญชีระดับกลางและองค์กรที่มีวงจรการดำเนินการที่ยาวนานและจังหวะการปฏิเสธที่ต่ำ
ปรับสิ่งเหล่านี้ตามการสังเกตจริงของคุณ หากข้อมูลของคุณแสดงว่าธุรกิจระดับกลางที่บริษัทของคุณมีความล้มเหลวด้วยคุณสมบัติที่ต่ำกว่าการสื่อสารที่มี คุณต้องการน้ำหนักสูงขึ้นในระเบียบวินัยของกระบวนการ
ขั้นตอนที่ 5: กำหนดระดับความเชี่ยวชาญสำหรับแต่ละความสามารถ
โครงสร้างโดยไม่มีระดับความเชี่ยวชาญสร้างการอภิปรายเกี่ยวกับคะแนน สำหรับแต่ละความสามารถกำหนดว่ามีลักษณะการแสดงออกสามระดับอย่างไร
โมเดลที่ง่าย:
Three Proficiency Levels for Every Competency
Use these to calibrate scores across interviewers and guide coaching conversations.
Level 1
Developing
Demonstrates the behavior inconsistently or only with prompting. Needs direct coaching and close observation to improve.
Level 2
Proficient
Demonstrates the behavior consistently and independently. Can explain their approach and adapt it to different situations.
Level 3
Advanced
Excels and can coach others. Their approach is visible in team outcomes, not just their own numbers.
- กำลังพัฒนา: แสดงพฤติกรรมไม่สม่ำเสมอหรือเพียงแค่เมื่อได้รับแรงกระตุ้น ต้องการการปรับปรุงและการเฝ้าสังเกตอย่างใกล้ชิด
- ชำนาญ: แสดงพฤติกรรมซ้ำๆและด้วยตนเองสามารถชี้แจงและปรับเปลี่ยนตามวิธีการ
- ขั้นสูง: เด่นชัดและสามารถสอนได้ องค์ประกอบที่พวกเขาสร้างไว้นั้นมองเห็นได้ในผลลัพธ์ของทีม ไม่ใช่แค่ในตัวเลขของพวกเขาเอง
โครงสร้างระดับนี้ทำให้การสนทนาการปรับคะแนนระหว่างผู้สัมภาษณ์รวดเร็วยิ่งขึ้น แทนที่จะโต้เถียงว่าผู้สมัครเป็น "ดีหรือไม่ดี" คุณกำลังเปรียบเทียบหมายเหตุว่าเขาแสดงความสามารถทางการค้าระดับชำนาญหรือต่ำกว่า
การใช้โครงสร้างในการจ้างงาน
โครงสร้างจะกลายเป็นเครื่องมือในการจ้างงานเมื่อคุณแปลให้เป็นคำถามการสัมภาษณ์และเกณฑ์การประเมินที่ผู้สัมภาษณ์ใช้สำหรับบทบาทเดียวกัน
ขั้นตอน:
- สำหรับแต่ละความสามารถให้ระบุตั้งแต่ 2 ถึง 3 คำถามสัมภาษณ์เชิงพฤติกรรมที่แสดงให้เห็นถึงหลักฐาน
- กำหนดว่าเป็นคำตอบที่แข็งแกร่งเมื่อเปรียบเทียบกับที่อ่อนแอ
- แจ้งให้ผู้สัมภาษณ์ทุกคนทราบเกี่ยวกับเกณฑ์ก่อนรอบสัมภาษณ์
- หลังจากการสัมภาษณ์แต่ละครั้งให้คะแนนผู้สมัครตามแต่ละความสามารถไม่ใช่ตามความประทับใจโดยรวม
- ตัดสินใจเรื่องการจ้างงาน/ไม่จ้างงานตามคะแนนของความสามารถ ไม่ใช่ตามการสนทนาหลังสัมภาษณ์
โหมดความล้มเหลวทั่วไป: รอบการสัมภาษณ์สร้างความกระตือรือร้นจากผู้สัมภาษณ์บางคนและความกังวลจากผู้อื่นและการสนทนาเรื่องการจ้างงาน/ไม่จ้างงานกลายเป็นการเจรจาต่อรองของความคิดเห็น การประเมินที่มุ่งเน้นไปที่ความสามารถทำให้ความไม่ลงรอยกันกลายเป็นสิ่งที่ผลิตผล แทนที่จะพูดว่า "ฉันรู้สึกว่าเขาไม่เหมาะสม" คุณสามารถพูดได้ว่า "คำตอบด้านความเฉลียวฉลาดทางการค้าของเขาไม่ชัดเจน พวกเขาไม่สามารถให้ตัวอย่างที่เฉพาะเจาะจงในการอธิบายค่าของผู้ซื้อได้."
การวินิจฉัยที่มีประโยชน์ก่อนที่จะเข้าสู่เวทีการสัมภาษณ์ที่เป็นระบบ: ขอให้ผู้สมัครประเมินตนเองต่อความสามารถหลักแล้วเปรียบเทียบการประเมินของตนกับคะแนนของผู้สัมภาษณ์ของคุณ ผู้สมัครที่ให้คะแนนตัวเองสูงในด้านวินัยในกระบวนการแต่ไม่สามารถอธิบายการบริหารจัดการ pipeline ในเชิงรูปธรรมเป็นสัญญาณที่มีช่องว่างการรับรู้ ช่องว่างนี้เองก็เป็นสัญญาณ
สำหรับชุดคำถามที่ใช้เมื่อสัมภาษณ์ตามความสามารถเหล่านี้ดูที่ คำถามสัมภาษณ์การขายที่ดีที่สุด. สำหรับระเบียบวิธีการประเมินเต็มรูปแบบดูที่ วิธีการประเมินทักษะการขายในการสัมภาษณ์.
Competency Weight Matrix by Role Type
Starting weights. Adjust based on your top-performer analysis.
| Competency | Sales Development Rep | Small Business Account Executive | Mid-Market Account Executive | Enterprise Account Executive |
|---|---|---|---|---|
|
Commercial acumen Business impact, return on investment framing, quantifying value | Low | Medium | High | Very high |
|
Process discipline Qualification rigor, pipeline accuracy, data hygiene | High | High | High | High |
|
Communication & influence Discovery, multi-stakeholder, objection handling | High | High | High | Very high |
|
Resilience & self-management Rejection handling, personal systems, sustained activity | Very high | High | Medium | Medium |
These are starting weights only. Calibrate against your top-performer analysis. If your best enterprise reps win on relationship, weight communication higher than shown. If they win on qualification rigor, weight process discipline higher.
การใช้โครงสร้างเพื่อการพัฒนา
การใช้โครงสร้างครั้งที่สองคือการระบุช่องว่างทักษะในตัวแทนปัจจุบันและมุ่งเน้นไปที่พวกเขาโดยเฉพาะ
ตัวแทนที่ทำผลงานต่ำกว่าเป้าหมายแต่มีคะแนนความเฉลียวฉลาดทางการค้าสูงมีปัญหาที่แตกต่างจากคนที่พยายามในเนื้อหาของกระบวนการ วัตถุประสงค์ของการปรับปรุงในการสนับสนุนตัวแทนคนแรกควรเน้นที่กลไกการโทรและการบริหารจัดการ pipeline การปรับปรุงสำหรับคนที่สองควรเน้นที่คำถามในระดับธุรกิจและการตั้งแนวทางการคืนเงิน
หากไม่มีโครงสร้างผู้จัดการมักจะให้การฝึกอบรมทั่วไป ("พยายามถามคำถามการค้นหามากขึ้น") ที่ไม่ได้แก้ไขช่องว่างจริง ด้วยโครงสร้างการฝึกอบรมจะเฉพาะเจาะจง: "คะแนนความเฉลียวฉลาดทางการค้าของคุณต่ำกว่าคะแนนของเพื่อนร่วมงานของคุณ คำถามการค้นหาของคุณมุ่งเน้นที่ฟีเจอร์ไม่ใช่ผลกระทบทางธุรกิจ ให้เราดูสามสายโทรศัพท์และระบุว่าเมื่อใดที่คุณอาจไปเข้าไปลึกซึ้งกว่านี้"
โครงสร้างยังสนับสนุนการวางแผนสืบทอด ตัวแทนที่ได้คะแนนสูงในด้านความเฉลียวฉลาดทางการค้าและการสื่อสาร แต่กำลังพัฒนาในตัวจัดการอาจเป็นผู้สมัครในอนาคตเมื่อช่องว่างการจัดการตัวเองปิดลง โดยไม่มีโครงสร้างการระบุตัวนี้จะขึ้นอยู่กับว่าใครชอบตัวแทนมากแค่ไหน
การทำให้ความสามารถตลอดเวลา
โครงสร้างจะมีค่าเพียงถ้าคุณติดตามอย่างต่อเนื่อง
ตัวเลือกสำหรับการวัด:
- คะแนนการตรวจสอบการโทร: ให้คะแนนตัวแทนตามพฤติกรรมความสามารถในการทำงานในกลุ่มตัวอย่างการโทรที่บันทึกไว้ทุกเดือน
- การตรวจสอบคาลิเบอเรชันของผู้จัดการ: ให้ผู้จัดการให้คะแนนตัวแทนเดียวกันอย่างอิสระแล้วเปรียบเทียบกัน ความไม่เห็นด้วยบ่งบอกถึงการกำหนดกรอบที่ไม่ชัดเจน
- ตรวจสอบข้อมูลจากระบบ: Competências de disciplina (exatidão do pipeline, avanço de etapas, higiene de dados) podem ser extraídas de dados de sistema ao invés de depender apenas da observação
- การประเมินตนเองและการตรวจสอบจากผู้จัดการ: ขอให้ตัวแทนประเมินตนเองทุกไตรมาสเปรียบเทียบกับคะแนนของผู้จัดการ ช่องว่างระหว่างการรับรู้และผลการสังเกตมักเป็นพื้นที่ที่การฝึกอบรมควรเน้น
เป้าหมายคือการเปลี่ยนจากการตรวจสอบประสิทธิภาพแบบมีอคติประจำปีไปสู่การให้ข้อเสนอแนะที่สังเกตได้เป็นประจำทุกเดือน ตัวแทนที่รู้คะแนนความเฉลียวฉลาดทางการค้าของตัวเองจึงมีเป้าหมายเฉพาะที่ทำงาน
คำถามที่พบบ่อย
คุณควรปรับปรุงโครงสร้างความสามารถในการขายบ่อยแค่ไหน?
ตรวจสอบทุกปีและหลังจากการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในโปรไฟล์ลูกค้า ที่ปรึกษาหรือกลยุทธ์ นำเข้าไปสู่ตลาด โครงสร้างความสามารถที่สร้างขึ้นสำหรับการขายธุรกิจขนาดเล็กจะไม่เป็นประโยชน์เมื่อบริษัทเลื่อนขึ้นสู่การขายระดับองค์กร พฤติกรรมเปลี่ยนแปลงพอสมควรที่ต้องการการสร้างใหม่ไม่เพียงแค่การปรับปรุง
คุณควรแบ่งปันโครงสร้างกับผู้สมัครหรือไม่?
การแบ่งปันนั้นไม่เป็นอันตรายและสามารถปรับปรุงคุณภาพของคำตอบในการสัมภาษณ์เชิงพฤติกรรมได้ ผู้สมัครที่รู้ว่าคุณจะถามเกี่ยวกับความเฉลียวฉลาดทางการค้าจะเตรียมตัวอย่างมา
บางบริษัทใช้มันเป็นสัญญาณว่าเขาจ้างอย่างไร ความเสี่ยงต่ำ ผลประโยชน์คือผู้สมัครที่เข้าสัมภาษณ์มาพร้อมตัวอย่างที่เตรียมดี
จะเกิดอะไรขึ้นถ้าผู้แสดงที่ดีที่สุดของคุณไม่เห็นด้วยกับสิ่งที่ทำให้เขาประสบความสำเร็จ?
ข้อมูลนี้มีประโยชน์ หากผู้แสดงที่ดีที่สุดของคุณมีโปรไฟล์ความสามารถที่แตกต่างกันอย่างมีนัยสำคัญคุณอาจไม่มีการขายที่เหมือนกัน ตัวแทนหนึ่งชนะผ่านการควบคุมกระบวนการอีกคนหนึ่งชนะผ่านความสัมพันธ์และอีกคนหนึ่งยืนหยัดทางเทคนิค เกณฑ์การจ้างของคุณควรสะท้อนสิ่งนั้นโดยการให้คะแนนความสามารถที่แตกต่างกันไปตามประเภทของผู้สมัครแทนที่จะใช้แบบจำลองเดียวกันกับทุกคน
โครงสร้างความสามารถแตกต่างจากคำบรรยายงานอย่างไร?
คำบรรยายงานจะอธิบายบทบาทและข้อกำหนด โครงสร้างความสามารถจะอธิบายถึงทักษะเฉพาะและพฤติกรรมที่กำหนดว่าจะมีใครประสบความสำเร็จในบทบาทนั้น
คำบรรยายงานเป็นเอกสารภายนอกสำหรับผู้สมัคร โครงสร้างความสามารถเป็นเครื่องมือภายในสำหรับผู้ประเมิน ทั้งสองอย่างจำเป็นและทำหน้าที่แตกต่างกัน
คำถามที่พบบ่อย
บทความที่เกี่ยวข้อง
สุสาน CV
หยุดเริ่มต้นจากศูนย์ ใช้ Zyverno เพื่อจับคู่ผู้สมัครในอดีตกับบทบาทใหม่ตามทักษะและประสบการณ์ กลับมาดึงดูดกลุ่มผู้มีความสามารถที่มีอยู่เดิมของคุณอย่างมีประสิทธิภาพได้แล้ววันนี้
salesเรื่องราวสยองขวัญการจ้างงานในวันหยุด
ค้นพบว่า Zyverno สามารถทำให้กระบวนการจ้างงานในวันหยุดของคุณเป็นไปอย่างราบรื่นได้อย่างไร เพื่อให้คุณไม่พลาดผู้สมัครที่ดีที่สุดในช่วงเวลาสูงสุด
salesการสรรหาพนักงานด้วย AI ใช้ได้เฉพาะสำหรับบทบาททางเทคนิคเท่านั้น?
ค้นพบว่า AI Recruitment ช่วยจัดระเบียบการจ้างงานสำหรับทุกบทบาท ไม่ใช่แค่ด้านเทคโนโลยี ปรับปรุงประสิทธิภาพและการตัดสินใจกับ Zyverno